Co decyduje o sukcesie rodzinnych przedsiębiorstw? Tym razy przyjrzyjmy się doświadczeniom przedsiębiorców z Brazylii, gdzie około 85% spółek ma charakter rodzinny. Carlom Mendonca, specjalista do spraw spółek rodzinnych w brazylijskim oddziale PricewaterhouseCoopers, uważa, że zdecydowaną przewagą tego rodzaju przedsiębiorstw jest zdolność do adaptacji i znacznie szybszej reakcji na zmiany w porównaniu z dużymi konkurentami. Mendonca podkreśla także, że rodzinne spółki są bardziej skoncentrowane na zamiast na szybkich zyskach długookresowym rozwoju, jako, że celem często jest przekazanie spadkobiercom dobrze prosperującego biznesu.

Nelson Assemany – 68-latek, który wraz z czterema braćmi w 1967 roku otworzył sklep w Rio de Janeiro, zatrudniający swoich synów i bratanków – wie czego rodzinna firma potrzebuje, aby mieć szansę na odniesienie sukcesu – trzeba ustalić odpowiednią strukturę władzy. Dziś rodzinny biznes Assemany’a może się pochwalić dwoma sklepami, z których jeden zajmuje się sprzedażą tkaniny, a drugi sprzedażą innych importowanych towarów konsumpcyjnych. Zdaniem współwłaściciela brak dobrze zdefiniowanej hierarchii oznaczałby pełen bałagan. Co więcej, starsze pokolenie musi nieustannie uczyć się od swoich młodszych krewniaków, zwłaszcza w obszarze nowych technologii, a drogą do zrozumienia jest wzajemne słuchanie.

Z kolei w działającej od 55 lat rodzinnej piekarni, której właścicielem jest Panificacao Mandarino, innowacyjność ma swoje granice. Rozwój przedsiębiorstwa jest celem, jednak do pewnego stopnia, gdyż receptura popularnych w całym Rio ciasteczek Globo zawsze będzie taka sama. Marcelo Ponce, jeden z spadkobierców biznesu, przyznaje, że sukces piekarni prowadzonej przez rodzinę ma swoje źródła głównie w gwarancji, że oferowany produkt jest wytwarzany wyłącznie z naturalnych składników. Wpływa to na krótki termin przydatności do spożycia ciasteczek, przez co produkt nie trafia do supermarketów, a za takim rozwiązaniem prawdopodobnie optowaliby akcjonariusze, gdyby spółka zmieniła formę własności. Mankamentem rodzinnego przedsiębiorstwa jest według młodego przedsiębiorcy fakt, że sprzeciw wobec szefa oznacza także sprzeciw wobec ojca czy wujka, a nieprzyjemna atmosfera z pracy zatruwa rodzinny weekend.

Kolejną kwestią istotną przy prowadzeniu rodzinnego biznesu jest rozwiązanie dylematu czy zatrudniać wyłącznie członków rodziny, czy też być otwartym na kandydatów niezwiązanych więzami krwi. Przyjęcie syna, córki, siostrzenicy lub bratanka może zaowocować konfliktami nie tylko na płaszczyźnie zawodowej, dlatego Assemany radzi, żeby kierować się „wartością dodaną”, jaką wniesie nowy pracownik, a nie rodzinnymi koligacjami. I jeszcze raz powtarza – hierarchia i porządek, które ułatwiają prowadzenie interesów nawet przy zmianie pokoleń kierujących przedsiębiorstwem, to podstawa sukcesu.