Ostatni skandal z udziałem Volkswagena po raz kolejny pokazuje, że korporacje nie potrafią radzić sobie z komunikacją zewnętrzną w sytuacjach kryzysowych. Nerwowe reakcje i brak spójnej koncepcji informowania społeczeństwa, głównie klientów, jest zdaniem ekspertów największym błędem popełnianym nawet przez międzynarodowe korporacje. BBC, powołując się na specjalistów, podpowiada, jak przedsiębiorstwa powinny sobie z tym radzić.

Wszystkie spółki, zarówno te małe, jak i duże, o silnej i o słabszej pozycji rynkowej, są narażone na kryzysy. Ich konsekwencją jest nie tylko konieczność uporania się z zaistniałą sytuacją, ale również właściwa komunikacja z otoczeniem. Okazuje się, że jest ona równie kłopotliwa, jak radzenie sobie z przyczynami problemów. Dave Mason, specjalista do spraw komunikacji kryzysowej pracujący dla Mentor Training, uważa, że brak transparentności i niespójność wiadomości przekazywanych za pośrednictwem mediów społecznościowych, spowodowały, że wielu klientów Volkswagena wciąż jest zdezorientowanych. Nieustannie powtarzane jest zapewnienie, że usunięcie błędów z samochodów, których dotyczy sprawa, będzie darmowe. To za mało.

Rod Clayton, wiceprezes ds. kryzysu w firmie zajmującej się PR-em, Weber Shandwick, dziwi się, jak ogromna jest rozbieżność między przygotowaniem przedsiębiorstw do reagowania w trudnej sytuacji od strony operacyjnej i od strony relacji publicznych. Pierwszym krokiem powinno być opracowanie strategii komunikacji z otoczeniem w razie skandalu czy innego kryzysu, a także jej przetestowanie i przećwiczenie. Przecież ogólny schemat reakcji jest możliwy do zaplanowania! Poza jasnym formułowaniem treści wypowiedzi, ważne jest aby osobą reprezentującą spółkę był jej szef, a nie pracownik niższego szczebla. Jest to znak, że naczelne kierownictwo jest zaangażowane w sytuację. Poza tym celem komunikacji nie powinno być przekonywanie o wiarygodności spółki, lecz okazanie troski i zainteresowania poszkodowanym oraz wyjaśnienie, jakie działania przedsiębiorstwo zamierza podjąć, by wybrnąć z kryzysu.

Clayton podkreśla, że zazwyczaj okazuje się, iż dla interesariuszy, w tym klientów, większe znaczenie ma to, jak korporacja radzi sobie z problemami, niż sam fakt zaistnienia nieprawidłowości. Dowodem mogą być doświadczenia producentów odzieży, realizujących zamówienia w fabryce Rana Plaza w Bangladeszu, w której doszło do tragedii w 2013 roku. Zaangażowanie w poprawę warunków pracy spowodowało, że H&M i Primark nie stracili zaufania klientów. Prawdą jest również – o czym rzadko kiedy pamiętają wielkie korporacje – że tak jak w codziennym życiu, trzeba uczyć się na błędach, najlepiej cudzych.